VERTRAUENS-BILDENDE MASSNAHMEN

Planungsbeginn im März 2019, Baubeginn im Oktober, Grundsteinlegung im Januar 2020, Fertigstellung Ende 2021. Das ist der Zeitplan für den Neubau der DekaBank in Niederrad. Für einen so komplexen Planungs- und Genehmigungsprozess ist eine enge Zusammenarbeit aller Beteiligten unabdingbar.

Ein Gespräch zwischen Bauherrn, zukünftigem Nutzer und Architekt über Vertrauen und Verantwortung in der Zusammenarbeit.

Sandra Pfitzmaier, Head of Corporate Real Estate Management und Projektleiterin Deka Immobilien Investment GmbH

Thomas Glatter, Vorstand Lang & Cie. Real Estate AG

Holger Meyer & Gregor Gutscher, Geschäftsführer holger meyer architektur

Fotos: Michael Hudler

Frau Pfitzmaier, wie verstehen Sie Ihre Rolle als Vertreterin des zukünftigen Mieters in dieser Konstellation?

Sandra Pfitzmaier (SP): Als Projektverantwortliche innerhalb der Deka Immobilien Investment GmbH, der Immobilientochter der Deka, bin ich mit meinem Team für die interne Planung und Koordination des Vorhabens verantwortlich. Außerdem sind wir die Schnittstelle zum Bauherrn Lang & Cie. Wir sammeln, bewerten und filtern die Wünsche und Anregungen, die intern an uns herangetragen werden. Insofern bin ich einerseits Ansprechpartnerin innerhalb der Deka und andererseits der Wünsche-Überbringer an Herrn Glatter für hoffentlich realisierbare Anliegen.

Und Sie, Herr Glatter?

Thomas Glatter (TG): Zuerst möchte ich etwas ergänzen, das Frau Pfitzmaier unterschlagen hat. Sie ist zusammen mit zweien ihrer Kollegen auch die Entscheiderin. Das ist das Wichtigste. Denn Wünsche überbringen ist das eine – aber die Art und Weise, wie bestimmte Aufgaben baulich umgesetzt werden, das muss abgestimmt und entschieden werden. Ohne Entscheidung treten wir auf der Stelle.

Meine Funktion innerhalb des Projektteams ist gefühlt „Mädchen für alles“. Ich arbeite in Bereichen, die auf Planer- und Nutzerseite teils gar nicht wahrgenommen werden, wie zum Beispiel in der Prozess-Organisation von Banken-Reportings. Als Bauherr steuere ich das Planungsteam, verantworte den Ausschreibungsprozess und die gesamten Vergaben. Ich stehe in engem Kontakt zur Baustelle und wähle die richtigen Firmen aus. Letztendlich muss ich wissen, was wo im Detail läuft.

Über allem steht aber die Zusammenarbeit mit der Deka. Je enger hier der Kontakt, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir es in diesem sportlichen Zeitrahmen sauber hinbekommen.

Und wie bewertet das der Architekt, Herr Meyer?

Holger Meyer (HM): Projekte, die wir direkt für und mit einem Nutzer planen, sind immer am schönsten. In diesem Prozess übernehmen wir eine vermittelnde Rolle zwischen Nutzer und Bauherrn. Wir müssen einerseits die Nutzerwünsche reflektieren, übernehmen und umsetzen – andererseits das wirtschaftliche Interesse unseres Auftraggebers im Fokus behalten. Traditionell kämpfen wir in jedem Projekt für eine gute Architektur. Das wird ein Stück weit von uns erwartet, denn wir wollen alle zusammen nachhaltige Qualität schaffen. Nicht nur eine inhaltliche für die Menschen, die dort arbeiten werden, sondern eine gesamthafte in der Architektur.

Diesen Prozess gilt es immer wieder gemeinsam auszugleichen und zu moderieren. Jeder muss dem anderen zuhören. Nur mit einer solchen Vertrauensbasis funktioniert es auch auf kurzen Wegen gut. Sich Zeit nehmen, zuhören, dann gemeinsam eine Entscheidung treffen und den Weg konsequent zusammen gehen. Wir haben gerade noch einmal zum Thema Restaurant zusammengesessen und waren uns schnell einig: Da können wir noch mehr machen. Da lohnt es sich, noch eine Schleife zu drehen. Das sind genau die Themen, für die man sich Zeit nehmen muss. Trotz aller Hektik, die wir im Prozess haben, innezuhalten und das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

VERTRAUEN

SP: Vertrauen ist ein gutes Stichwort. Das war auch im Zuge der Mietvertragsverhandlung immer wieder Thema: Wie stellen wir sicher, dass es zu keiner Zeitverzögerung im Prozess kommt und wir das Haus pünktlich zum 15. November 2021 übernehmen können? Es gibt eine Menge Mechanismen im Mietvertrag, die uns auf einer rechtlichen Ebene vor Verzögerungen schützen. Trotzdem haben wir schon während der Verhandlung gesagt: „Wir kriegen das hin. Es muss kooperativ werden. Natürlich wird es auch mal knirschen. Aber letzten Endes haben wir alle das gleiche Ziel vor Augen.“ Vertrauen, Engagement und Mut – das sind die drei Eigenschaften, die es braucht.

HM: Und Respekt – vor den Aufgaben unserer Planungspartner und den Prozessen, in die sie eingebunden sind. Intern kann ich sehr schnell entscheiden, weil Gregor Gutscher und ich keine Entscheidungswege einzuhalten haben. Das ist bei einer großen Organisationsstruktur mit mehreren Entscheidungsebenen aber anders. Genau diese Entscheidungsketten, die wie Zahnräder in einem Getriebe arbeiten, muss man kennen und respektieren. Da stehen ja nicht nur Frau Pfitzmaier, Herr Glatter und Herr Meyer. Dahinter stehen auch die entsprechenden Teams. Dort Themen richtig zu platzieren ist enorm wichtig. Es gibt für alles kurze Wege. Die kennen wir. Und jeder weiß, wie er sich schnell mit dem anderen austauschen kann.

Gregor Gutscher (GG): Verstehen, was man selbst macht, und ein Verständnis dafür entwickeln, wie der andere handelt. Und dann herausfiltern, welche die wichtigen Entscheidungen sind, die gefällt werden müssen, damit es vorangeht. Die „Was-passiert-dann-Maschine“ muss man bei seinen Entscheidungen immer auf dem Schirm haben. Es ist ein bisschen wie beim Schach. Ich muss eigentlich fünf Spielzüge vorausdenken.

„VERTRAUEN, ENGAGEMENT UND MUT. DAS SIND DIE EIGENSCHAFTEN, DIE ES BRAUCHT.“

SANDRA PFITZMAIER

Wie hat sich denn diese Konstellation gebildet?

TG: Wir als Projektentwickler kannten das Grundstück in Niederrad schon lange und haben dafür verschiedene Varianten untersucht. 2018 gab es dann den ersten Kontakt zu Herrn Bäcker von der Deka – und die Dinge kamen ins Rollen. Im Dezember 2018 habe ich zum ersten Mal Herrn Meyer angerufen. Seine erste Frage war: „Wann geht das denn los?“ Meine Antwort: „Frühestens im Januar oder Februar.“ Drei Tage später kam mein nächster Anruf. Das erste Konzept stand vor Weihnachten.

Ich kenne Herrn Meyer aus der Zusammenarbeit bei verschiedenen Projekten. Er hat im Bankenumfeld gearbeitet und kannte Herrn Bäcker aus einem früheren Projekt. Wenn man ein Projekt angeht, das unter extremem Zeitdruck steht, muss man darauf achten, dass die Teams perfekt zusammenspielen. Sie können sich keine zwei- bis dreimonatige Findungsphase leisten. Das Wichtigste dabei ist das Zugpferd vorneweg: der Architekt – der muss stimmen. Mit Frau Pfitzmaier saßen wir dann im Januar 2019 das erste Mal zusammen. Wir hatten gerade versucht, das erste Raumprogramm umzusetzen. Sie sagte: „Das war schon mal nicht schlecht – aber bitte macht es trotzdem nochmal neu.“ Die erste Bewährungsprobe. Aber die Chemie hat gestimmt und es funktioniert weiter super.

SP: Hätte das nicht von Anfang an so gut geklappt, hätte es den Mietvertrag in der Form wohl auch nicht gegeben.

HM: Die vertrauensbildenden Maßnahmen beginnen eigentlich schon vorher. Ein Projekt funktioniert dann am besten, wenn ganz offen miteinander gesprochen wird. Wenn man versucht, im Diskurs mit allen Stakeholdern zur besten Lösung zu kommen. Das ist die Grundlage für die Gestaltung eines effizienten und optimierten Prozesses. Die wesentlichen Parameter dafür werden im Vorfeld festgelegt. Die Entwicklung des Konzeptes ist ja ein vorgezogener Teil des Planungsprozesses. Und das muss sehr direkt und auf Zuruf funktionieren. Wenn Herr Glatter frühmorgens anruft und sagt: „Das Haus wird größer. Ich habe schon gerechnet. Ich schicke Ihnen nachher eine Skizze“, liegt sie schon auf dem Tisch, wenn man ins Büro kommt. (lacht) Herr Glatter weiß aber auch, dass wir uns mit seiner Skizze ernsthaft auseinandersetzen und er schnell eine Bearbeitung bekommt. Damit können er und Frau Pfitzmaier dann wieder arbeiten. Das muss einfach reibungslos funktionieren.

In dieser frühen Phase sind die Entscheidungswege auch noch vielfältiger. Man muss viele andere Personen und Gruppen überzeugen. Wenn da der eine nicht weiß, was der andere tut oder das nur halbherzig betreibt, wird man am Ende nicht erfolgreich sein.

MUT

Offenheit und Präzision als Grundlagen für eine gute Zusammenarbeit. Welche weiteren Faktoren sind wichtig, damit ein Projekt möglichst reibungslos abläuft?

SP: Da gibt es einige. Vieles spielt sich auf einer Meta-Ebene ab. Und immer ist auch Sympathie im Spiel – man muss sich auf der menschlichen Ebene verstehen.

HM: Es gibt Projekte, die kranken daran, dass keiner richtig Verantwortung übernehmen will. Manchmal sind eben auch unangenehme Entscheidungen zu treffen, die bei Projekten dieser Größenordnung schnell 200.000 Euro kosten können. Wenn man nicht in der Lage oder willens ist, diese zu treffen, stottert der Motor. Dann greift das eine Rad nicht mehr in das andere, weil ich nach Hause geschickt werde und nochmal sechs Varianten untersuchen soll. So laufen Großprojekte leider oft ab. Und letztlich liegt es meist daran, dass niemand Entscheidungen treffen mag. Wir machen das Gegenteil: Wenn wir ein Problem wahrnehmen, dann nehmen wir den Hörer in die Hand.

SP: Das ist, was ich mit Mut meine. Eine nicht optimale Entscheidung, die getroffen wurde, ist immer noch besser als gar keine. Bei der Deka wird Vertrauen von oben nach unten gelebt. Jeder genießt unheimlich viel Entscheidungsfreiheit: In unserem internen Team ist sehr viel Know-how vorhanden; ohne die entsprechende Aufbereitung der Themen durch die jeweiligen Team-Mitglieder wären schnelle Entscheidungen nicht möglich. Das gibt mir schon ein extrem großes Vertrauen und Sicherheit.

Ich glaube, das ist in solchen Strukturen eher unüblich. Wir sind vom Grundcharakter her alle Menschen, die bereit sind, Entscheidungen zu treffen. Wir wollen das. Wir arbeiten gerne so. Trotzdem darf man nie leichtsinnig werden und muss aufpassen, nicht zu schnell zu entscheiden. Auch dabei verstehen wir uns fast blind. Entweder lässt man sich dann überzeugen oder überzeugt die anderen, dass es eine bessere Lösung gibt. Das bedarf aber der konzentrierten Mitarbeit aller.

HM: Wir arbeiten zielstrebig auf ein gutes architektonisches Ergebnis hin und die Einsatzbereitschaft ist auf allen Seiten hoch. Es gibt Termine, an denen wir alle zusammen einen Schritt zurückgegangen sind, um das Projekt drei Schritte nach vorne zu bringen. Man muss gegen die eigene Bequemlichkeit arbeiten, sich immer noch einmal kritisch hinterfragen. Und den Mut haben, nochmal eine Schleife zu drehen. Das tut der Sache gut.

GG: Ein gutes Beispiel ist für mich die Treppe in der Lobby. Bei uns Architekten kam immer an: ein superwichtiges Element. Also stellten wir die Treppe als große Geste mitten in den Raum. Aber keiner war so recht zufrieden damit. Und dann ging es los: Erst war sie eckig, dann war sie rund. Sie wirkte ganz anders – gefiel aber trotzdem nicht. Nach vier Runden kam die Erkenntnis: Wir nehmen die Treppe aus dem Raum. Als Architekt im Planungsprozess würde man jetzt sagen: Halt! Andere Planungsgrundlage – das ist eine Änderungsleistung und kostet jetzt mehr. In diesem Projekt, mit einem Auftraggeber, der schnell Entscheidungen in unserem Sinne fällt, hat dieser auch mal das Recht zu sagen: „Das machen wir jetzt anders.“

SP: Wir lernen im Laufe eines solchen Projekts auch sehr viel dazu. Wir sind ja nicht allwissend und können von Anfang an genau formulieren, was wir wollen. Auch intern stecken wir in einem Entwicklungsprozess – müssen lernen und uns immer wieder rückbesinnen, dass wir hier ein neues „Zuhause“ für unsere Mitarbeiter schaffen wollen. Das soll und muss sich durch das gesamte Haus ziehen. Mit meinen Kollegen verbringe ich unter der Woche meist mehr Zeit als mit meiner Familie. Folglich muss ich mich da auch angenommen und aufgenommen fühlen. Wir wollen größtmögliche Aufenthaltsqualität für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Besucher und Besucherinnen schaffen – nicht nur eine Repräsentanz.

Bei der Treppe in der Lobby stellte sich daher die Frage: Ist das die Geste, die wir beim Betreten des Hauses zeigen wollen? Wir wollten kein demütiges „Oh! Wow!“, sondern eher ein: „Hey, wow ... hier fühle ich mich wohl. Hier darf und will ich den ganzen Tag arbeiten.“ Dazu brauchte es weniger Pathos.

Wo ist denn die Treppe schlussendlich gelandet?

GG: Hinten links!

HM: Die Erschließung ist in die zweite Reihe gerückt und verstellt keine Sichtachsen mehr. Die Lobby ist jetzt ein ganz geordneter, klarer Raum, ein Marktplatz, um den herum sich Funktionen angliedern. Und die Treppe ist eine dieser Funktionen. Das ist der beschriebene Lernprozess: zwei vor, eins zurück. Die Treppe war eine der wichtigen Entscheidungen, das muss man unterscheiden. Das kann man aber nicht an jeder Stelle erlauben, sonst bekommt man in den Prozess kein Tempo rein und verrennt sich in Details.

ENGAGEMENT

Alle im Team sind routinierte Profis und bringen einen großen Erfahrungsschatz mit in das Projekt. Ist das ein Vorteil für den Planungsprozess? Lässt sich so schneller ein gemeinsamer Nenner finden?

TG: Ich glaube, es hilft extrem, dass uns auf Seiten der Deka fachlich sehr erfahrene Ansprechpartner gegenübersitzen. Häufig arbeiten wir mit Kunden, die es nicht gewohnt sind, Pläne zu lesen. Bei der Deka hingegen haben wir mit Herrn Bäcker, Frau Pfitzmaier, Herrn Hasenbein – dem gesamten Team – einen sehr technisch versierten Zugang mit einem breiten Erfahrungshintergrund. In diesem Team steckt ein großes Maß an Professionalität. Es gibt wenig Eitelkeit oder Profilierungsdrang. Es ist egal, ob eine Idee von Herrn Meyer, Herrn Gutscher oder von jemand anderem aus dem Team kommt. Einfach zuhören, die Anregungen und Vorbehalte aufnehmen und dann in der Gruppe professionell umsetzen.

HM: Das ist eine Frage der Haltung und des Niveaus, auf dem man miteinander kommuniziert. Planung ist ein so sensibles Geschäft. Das Vertrauen, das man langfristig aufgebaut hat, kann sehr schnell wieder zerstört werden. Dieser Balance muss sich jeder bewusst sein, dann funktioniert das, dann kriegt man auch die PS auf die Straße.

SP: Uns fällt es nicht schwer, das Projekt aus dem Blickwinkel eines Architekten zu betrachten, weil wir als erfahrener Spezialist für Immobilieninvestments auch vom Fach sind.

Wir mussten eher lernen, auf der Nutzerseite zu stehen. Dabei sehen wir natürlich die Interessen, die ein Projektentwickler hat, welche Schwierigkeiten es im Bauprozess geben kann und was es eigentlich bedeutet, Projekte termingerecht fertigzustellen. Das macht es mir leicht, mich in die jeweilige andere Position hineinzuversetzen. Nicht zuletzt, weil ich ja selbst auch Architektin bin.

TG: Das gegenseitige Verständnis macht es für uns alle einfacher. Das darf man zwar nicht überstrapazieren, aber es gibt ein gemeinsames Ziel: den 15.11.2021. So einfach ist es.

Die Kürze der Realisierungszeit ist ja eine Herausforderung. Wie wichtig ist es, dass das Team auf Augenhöhe kommuniziert? Dass jeder das Geschäft des anderen versteht? Hat Sie das zu der Überzeugung gebracht: „Das schaffen wir“? Und wann war das: nachdem Sie Entwickler und Architekt kennengelernt hatten? Oder stand der Endtermin schon vorher fest?

SP: Der Termin resultiert aus dem Auszugstermin aus unserem bisherigen Haus, Ende 2021. Wir hätten das natürlich mit anderen Partnern machen können. Aber es gab einen Grund, weshalb wir unserem Vorstand genau diese Konstellation als die für uns beste empfohlen haben: weil es ein Vertrauen in die Leistungsfähigkeit aller gab. Hätten wir Angst gehabt, dass der Termin nicht gehalten werden kann, hätten wir diesen Vertrag nicht unterschreiben dürfen.

Vordergründig wäre es für uns als Nutzer und für den Planungsprozess vielleicht einfacher, wenn wir die nächsten zwei Jahre nicht auftreten würden. Sie beide könnten in Zweier-Konstellation planen und bauen, was schön und richtig ist, um es in dem engen Zeitrahmen sicher fertigzustellen. Wäre vielleicht nicht das, was wir uns gewünscht hätten – aber fertig wäre es.

„DAS WICHTIGSTE IST DAS ZUGPFERD VORNEWEG:
DER ARCHITEKT – DER MUSS STIMMEN.“

THOMAS GLATTER

TG: Dabei käme vermutlich ein Gebäude heraus, das Sie von Tag eins an umbauen und auf Ihre Bedürfnisse zuschneiden müssten. Damit ist keinem gedient. Es geht ja um Risikominimierung auf allen Seiten. Mein Terminplan zum Beginn in 2019 war ein DIN-A4-Zettel. Wenn ich den heute anschaue, sind wir bis auf zwei, drei Tage im Plan. Das ist ... nicht schlecht.

Wir sind gut unterwegs, trotz oder wegen dieses vielleicht mühsam erscheinenden Prozesses. Wenn wir nicht zuhören und an manchen Stellen einen offenen Diskurs zulassen würden, bekämen wir nicht das Ergebnis, das wir alle wollen: ein gutes und zukunftsfähiges Gebäude, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Deka sich wohlfühlen.

VERANTWORTUNG

Welche der bisher gemachten Erfahrungen nehmen Sie in kommende Projekte mit?

SP: Was wir – trotz unterschiedlicher Interessenlagen – hier zusammen auf die Beine stellen, finde ich sehr beeindruckend und ich bin auch persönlich sehr stolz darauf. Wie wenig Reibung es im Projektteam gibt, finde ich super – das ist meiner Meinung nach vorbildlich. Das nehme ich nicht nur mit in zukünftige Projekte, sondern jeden Tag mit ins Büro. Der Teamspirit motiviert unheimlich. Alle ziehen am selben Strang, alle geben Gas, alle haben einen sehr hohen Anspruch, sind fleißig und stellen dabei ihre eigenen persönlichen Befindlichkeiten sehr weit hintenan.

HM: Wenn Eitelkeiten ins Spiel kommen oder Profilneurosen, wird es problematisch – das kennen wir alle aus anderen Projekten. Es gibt viele, die glauben unglaublich wichtig zu sein. Das ist der Punkt, an dem schnell einmal etwas passieren kann, was sich nicht mehr umkehren lässt. Im Gegensatz dazu erleben wir: Es geht auch anders. So entsteht die Motivation zu sagen: „So will ich auch arbeiten.“ Wenn das jeder aus so einem Projekt mitnimmt, dann ist das ein echter Mehrwert. Auch wenn man sich dessen bewusst sein muss, dass das nicht immer so gehen kann. Es hängt immer an den Personen und an der Chemie.

TG: Um die Frage kurz zu beantworten: Vertrauen und Verantwortung. Ich habe erstmal ein grundsätzliches Vertrauen in alle, die an dem Projekt mitarbeiten. Ich erwarte aber auch, dass jeder, in den ich dieses Vertrauen investiere, sich der daraus resultierenden Verantwortung bewusst ist. Sonst funktioniert das nicht. Und damit meine ich ausdrücklich auch das Vertrauen in ausführende Firmen. Man kennt das aus den 1990er Jahren, in denen vor allem GUs als Gegner betrachtet wurden. Man kam da schnell in eine Spirale, die nicht mehr durchbrochen werden konnte: Der Auftraggeber sichert sich durch Vertragswerke ab, die den Ausführenden an die Wand drücken. Der rüstet dann nach, mit irgendwelchen Claims. Der Auftraggeber ebenfalls, mit einer baubegleitenden Rechtsberatung. Das kann man nur mit Vertrauen durchbrechen, sonst muss man mit dem Bauen aufhören. Hier kommt es darauf an, schon ganz früh ganz genau zu wissen, mit wem man das auf die Beine stellen will und kann. In der Planung und in der Ausführung.

Darum suchen wir uns für die Ausführung anstatt eines großen Bauunternehmens oder eines GUs immer mittelständische Unternehmen, in denen es noch einen Chef mit Handschlagqualität gibt, dem der Laden gehört.

Ich möchte jemanden anrufen können, der dann eine verlässliche Entscheidung trifft. Ich möchte mit jemandem verhandeln können, wenn man Stress auf der Baustelle hat – mit Behinderung, mit Kosten, mit Nachträgen oder sonst irgendeinem Kram –, und sagen können: „Okay, das machen wir jetzt so. Hand drauf.“

Auf der anderen Seite wünsche ich mir den verantwortungsvollen Umgang mit solchen Qualitäten auf allen Ebenen im Projekt. Wir dürfen die Genehmigungsabläufe in einem solchen Prozess nicht vergessen. Das war tatsächlich in großem Maße eine Gemeinschaftsleistung. Alle Beteiligten haben ihre guten Kontakte zur Stadt und den Gremien genutzt, um die Genehmigung so schnell wie möglich zu erlangen.

„MAN MUSS GEGEN DIE EIGENE BEQUEMLICHKEIT ARBEITEN, SICH IMMER NOCH EINMAL KRITISCH HINTERFRAGEN UND DEN MUT HABEN, NOCH EINE SCHLEIFE ZU DREHEN. DAS TUT DER SACHE GUT.“

HOLGER MEYER

HM: Aber auch da saßen wir bei Leuten, die wir kennen und die uns vertrauen. Hier gilt dann die Erkenntnis: Frankfurt ist zu klein, um sich schlecht zu benehmen. Diese Gremien muss man integrieren.

TG: Die Bauaufsicht natürlich zuerst, aber auch alle Fachämter. Es geht um die persönliche Wahrnehmung von Vorstellungs-, Rückfrage- und Entscheidungsterminen. Das ist mühsam, vereinfacht und beschleunigt aber das gesamte Prüfprozedere. Um es auf den Punkt zu bringen: Als Lang & Cie. können wir es uns nicht leisten, in Frankfurt etwas Schlechtes zu bauen. Das holt uns vielleicht nicht heute und nicht morgen ein – übermorgen aber ganz bestimmt.

SP: Das gilt auch für uns als Deka. Wir sind uns durchaus der Verantwortung für unseren Namen im Immobilienmarkt bewusst. Wir dürfen mit so einem Projekt keine anderen Geschäftsaktivitäten belasten.

HM: Ich glaube, jeder von uns kennt auch andere Konstellationen. Jeder weiß, was es bedeutet, wenn man plötzlich eine Unzahl von Beratern oder Rechtsanwälten mit am Tisch sitzen hat. Das führt zum Stillstand. Die Erfahrung lehrt uns, dass es für alle Beteiligten besser ist, auf der Ebene zu bleiben, auf der man noch miteinander redet, wenn es ein Problem gibt.

SP: Man muss sich das immer wieder ins Bewusstsein rufen. Wir versuchen, im Team die Motivation und die Stimmung, aus der die gute Zusammenarbeit resultiert, auf einem hohen Level zu halten. Das ist die viel größere Aufgabe. Gerade über den kurzen Zeitraum und die viele Arbeit, die wir haben, ist das oft Stress. Nicht unbedingt negativer – aber es sind viele Bälle, die man gleichzeitig hochhalten muss. Da passiert im Zweifel auch einmal etwas aus der Emotion heraus. Dann muss man sich darauf besinnen: Es ist vielleicht genau in diesem Moment dumm gelaufen. Aber das darf nicht auf Dauer die Stimmung im Projektteam vermiesen und vergessen lassen, dass die anderen 99 Prozent sehr, sehr gut laufen.

TG: Ich glaube, in diesem Projekt ist es die Verkettung vieler guter Umstände. Die Grundlage: der 15.11.2021. Daran werden wir alle gemessen. Jeder in seinem Aufgabenbereich. Aber ich glaube – damit sieht es ganz gut aus.

Herzlichen Dank für diese Einblicke.